¿Cómo lograr un mejor desempeño cuando se trabaja remotamente?

La modalidad de trabajo remoto, también conocida como trabajo desde el hogar o teletrabajo en nuestro país, es un tipo de acuerdo laboral cuyos orígenes se remontan a la segunda mitad del siglo XX en Estados Unidos con los estragos de la crisis del petróleo y la imposibilidad de realizar largos traslados desde el hogar hacia el trabajo y viceversa. Si bien en Chile la práctica del trabajo remoto no estaba masificada hasta la segunda década del siglo XXI, producto de la Pandemia de Covid-19 y, consiguientemente, la necesidad de adoptar medidas de protección y resguardo para la población, junto con adecuar el funcionamiento de las empresas llevó a que el fenómeno se ampliara y se convirtiera en una práctica más habitual y con perspectivas de mantenerse en el tiempo.

Si bien Chile experimentó la expansión del trabajo remoto tal como ocurrió en otros países del mundo durante la pandemia, en particular en nuestro país se vivió un fenómeno de nuevo tipo debido a las restricciones de movilidad y la ampliación del acuerdo laboral de trabajo a distancia hacia empresas y tipos de trabajo que presentan rigidez en cuanto a los tiempos en que se realizan las labores, el tipo de tareas que se ejecutan y el lugar donde se llevan a cabo las funciones, lo cual dio origen el fenómeno del “Trabajo Confinado en el Hogar” (TCH), añadiendo nuevos desafíos tanto para los trabajadores que experimentaron esta modalidad, así también como para las empresas que fueron adaptando sus definiciones y formas de trabajar durante el período más crítico de la pandemia de covid-19 en Chile.

La literatura especializada sobre el trabajo remoto (en cualquiera de sus formas y/o definiciones) ha sido enfática en señalar que deben existir “condiciones de base” para que esta modalidad de acuerdo laboral tenga éxito, entre las cuales se cuentan los aspectos materiales y del entorno donde se realiza el trabajo, así también como las condiciones tecnológicas y de comunicación (TICs), junto con los aspectos relativos al tipo de funciones y las características de las empresas y sus estilos de trabajo y cultura organizacional. Estos elementos determinan la efectividad que tendrá el teletrabajo, así también como los niveles de bienestar físicos y mentales de los trabajadores, lo cual repercute en la productividad laboral que se alcanza mediante esta forma o acuerdo laboral.

A continuación, enunciamos algunas sugerencias para tener en consideración a la hora de realizar correctamente el teletrabajo o trabajo desde el hogar:

  • Disponer de un lugar específico para trabajar, con una conexión adecuada y los elementos necesarios para realizar correctamente las labores del día a día.
  • Procurar que exista separaciones en cuanto al tiempo que se destina al trabajo y el tiempo que se destina para otras labores y/o necesidades del trabajador, como cuidados del hogar, de los hijos y tiempo para el ocio. Para evitar las interferencias Trabajo/Familia y Familia/Trabajo.
  • De ser posible, es recomendable que las funciones puedan realizarse en una calendarización mixta, que incluya una cantidad de días de trabajo remoto y otra cantidad de días de trabajo presencial, para no afectar las relaciones interpersonales y las comunicaciones que se dan en el entorno físico de la empresa.
  • Los tiempos destinados para reuniones deben ser acotados, para evitar una saturación de la agenda y el efecto de sentir que se está la mayor parte del tiempo en temas de comunicación y de coordinación, descuidando la gestión y ejecución de las tareas.
  • Disponer de canales de comunicación laboral definidos, evitando la saturación de medios de comunicación e información que generen una especie de colapso o sobre carga de información para los trabajadores, puesto que es común que en este período se haga uso de cualquier TICs disponible (correos, whatsapp, Google Meets, Microsoft Teams, etcétera) produciéndose un efecto de hyperconección que afecta la concentración y el desempeño de los trabajadores.
  • La supervisión debe enfocarse en la gestión de resultados por sobre el seguimiento de las tareas, por lo cual las jefaturas y la organización deben desarrollar un estilo de trabajo que permita autonomía y empoderamiento de los trabajadores en sus funciones y responsabilidades. Este es uno de los principales desafíos a nivel de estilos de trabajo y estilos de liderazgo.
  • Una vez que finaliza la jornada laboral, se debe realizar la desconexión de los medios de comunicación con el trabajo, para que las personas no estén conectadas ni disponibles el 100% del tiempo. Debe existir un quiebre entre trabajo y otras actividades que permita el descanso e idealmente olvidarse de los temas laborales hasta la próxima jornada.

Estas son solo algunas de las medidas que se han mencionado en los estudios recientes sobre la materia, seguramente has experimentado lo bueno y lo malo de esta modalidad que llegó para quedarse y coincidirás con alguna de estas medidas y, muy probablemente, hayas implementado algunas otras. Si quieres revisar literatura más especializada sobre la materia, te dejamos los siguientes links y bibliografía para revisar.

Bibliografía recomendada.

Aliaga, O., Cofré, D., & Soto, R. (2021). Learning to Work While Homebound – The Effects of Remote Work on Job Performance during the Covid-19 Pandemic. Journal of Economics, Finance And Management Studies, 04(06), 772–793. https://doi.org/10.47191/jefms/v4-i6-13

Aliaga, O., Cofré, D., & Soto, R. (2021). Working homebound and its effects on performance and work productivity during the times of Covid-19. International Journal of Innovation Scientific Research and Review03(05), 1207–1215. http://journalijisr.com/issue/working-homebound-and-its-effects-performance-and-work-productivity-during-times-covid-19

Bosua, R., Gloet, M., Kurnia, S., Mendoza, A., & Yong, J. (2013). Telework, productivity and wellbeing. Telecommunications Journal of Australia63(1), 1–12. 

Conejo, F. (2020). Teletrabajo Asistido en los tiempos del Coronavirus (COVID-19). Tecnología Vital2(8). 

Nicholson, N., & Baruch, Y. (1997). Home, sweet work: Requirements for effective home working. In Journal of General Management (Vol. 23, Issue 2, pp. 15–30). 

OIT. (2020). El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella Guía práctica.

Venegas Tresierra, C. E., & Leyva Pozo, A. C. (2020). Fatigue and mental workload among workers: about social distancing | La fatiga y la carga mental en los teletrabajadores: a propósito del distanciamiento social. Revista Espanola de Salud Publica94

La toma de decisiones en la Gerencia de Recursos Humanos

El pasado 07 de junio, el Magister de Recursos Humanos versión 2021 de la Facultad de Administración y Economía (FAE), como parte del programa de invitados especiales, recibió la visita de Fredy Valdovinos Salinas, Director Ejecutivo de QuodPraesens HR Consulting, ex Gerente de Recursos Humanos en Codelco Chile y panelista en seminarios y foros de gestión, en lo que fue la finalización y cierre del segundo ciclo de la asignatura de Dirección de Recursos Humanos.

Nuestro invitado cuenta con más de 20 años de experiencia liderando proyectos de diseño e implementación de estrategias y sistemas de gestión de personas, desarrollo organizacional y gestión del cambio, en empresas industriales y de servicios en Chile y otros países de Latinoamérica. En la oportunidad, compartió con nuestros estudiantes sus reflexiones y aprendizajes relativos a lo que ha significado para él Dirigir Recursos Humanos con sentido social y de negocios.

Luego de realizar una analogía ágil y dinámica sobre los sistemas, prácticas y herramientas de que dispone recursos humanos para su gestión, denominado “la galaxia de RRHH”, señaló que, en definitiva, ninguna práctica de gestión RRHH tiene valor en sí misma, sino a partir de la capacidad y aporte al cumplimiento de la estrategia de la organización. En tal entendido, reflexionó con los alumnos del Magister respecto a las características de las decisiones efectivas en gestión RH, destacando entre sus principales atributos que los sistemas y prácticas sean integrados y coherentes, en la línea de lo planteado por Becker y Husselid, y sobre todo que las decisiones de gestión RRHH tienen particularidades que las distinguen de otras disciplinas cercanas como la psicología laboral o el comportamiento organizacional.

En la ocasión, los alumnos tuvieron la oportunidad de compartir, desde su experiencia, casos prácticos de decisiones en gestión RRHH, asociados a los desafíos contingentes que están enfrentando actualmente las empresas, ante todo por efecto de la pandemia (movilidad, desvinculaciones y otros).

La conversación cerró con un llamado de nuestro invitado a desplegar
de manera estratégica e inteligente el Rol de Agente de Cambio (en la línea de los roles propuestos por Ulrich) para reforzar el posicionamiento de la función RRHH en las organizaciones y aumentar su impacto. Asimismo, nos invitó a no perder de vista el riesgo de sobre operativizar la gestión de RRHH si se refuerza de manera irreflexiva y acrítica el rol de Business Partner, tan en uso en estos días.

Postulaciones segundo semestre 2021 – MRH USACH

El proceso de postulación al programa de Magister en Administración y Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Santiago de Chile (MRH USACH) se encuentra abierto para el segundo semestre de 2021. Los interesados pueden realizar sus consultas a: francis.saravia@usach.cl; celular+56 9 64077585.

A raíz de la contingencia sanitaria, en atención a las condiciones de salud, higiene y seguridad para sus alumnos, el segundo semestre de 2021 se realizará en modalidad a distancia con apoyo de tecnologías de aprendizaje y comunicación.

Una vez que las condiciones sanitarias lo permitan y la Universidad  abra sus aulas, se retomarán las actividades presenciales, sin perjuicio de que quienes requieran seguir en modalidad a distancia puedan finalizar el año académico de esa forma.

PERIODO DE POSTULACIÓN:
Segundo semestre 2021: hasta el 15 de julio

FECHA DE INICIO:
Segundo semestre 2021: agosto de 2021

TRANSFORMAR EL CAPITAL HUMANO PARA EL FUTURO

El Magister en Administración y Dirección en Recursos Humanos (MRH) de la Facultad de Administración y Economía (FAE) de la Universidad de Santiago de Chile (USACH), recibió la visita de Daniel Sierra Parra, ex Vicepresidente Corporativo de Recursos Humanos, Consultor y Panelista, en el ciclo de invitados especiales con motivo del cierre de la cátedra de Dirección de Recursos Humanos (primer ciclo), el pasado 10 de mayo de 2021.

En esta ocasión, nuestro invitado abordó temas relevantes para la Dirección de Recursos Humanos en empresas corporativas, compartiendo sus experiencias y aprendizajes con los alumnos del programa. Entre los temas abordados destacan: la gestión del conocimiento con foco en la transferencia del conocimiento y las falencias del proceso de aprendizaje organizacional; las relaciones laborales y los acuerdos colectivos “en la medida de lo posible” dentro de la organización; la tercerización de procesos y sus efectos en la productividad; la gestión de Redes de personas y la influencia para gestionar la relación con stakeholders.

En un ejercicio de reflexión y análisis crítico con los alumnos del Magister, Daniel Sierra Parra se refirió a los cambios permanentes en el ámbito de las relaciones y los acuerdos laborales introducidos por la Pandemia de Covid-19, entre ellos la implementación del teletrabajo. Junto con ello, también se enfatizó en los temas de género e inclusión laboral.

Como reflexión final, nuestro invitado enfatizó en la preparación de los profesionales para los desafíos futuros, invitando a los alumnos del Magister, futuros directores y gerentes de Recursos Humanos, a desarrollar una mirada centrada en la Innovación y la Creatividad, fomentando el pensamiento “fuera de la caja”, para que el enfoque sea holístico e incorpore tanto los aspectos internos de la organización como los aspectos relevantes del contexto social y cultural. Con ello, se planteó el desafío de la gestión de los recursos humanos bajo un nuevo paradigma, que implicará rediseños y adecuaciones para afrontar de buena manera los desafíos futuros.

¡Todavía queda tiempo para inscribirte en el Magíster en Administración y Dirección de Recursos Humanos (MRH) USACH!

Aún se encuentran abiertas las postulaciones al Magister en Administración y Dirección de Recursos Humanos (MRH) de la Universidad Santiago de Chile. Las personas interesadas pueden realizar sus consultas a: francis.saravia@usach.cl; celular+56 9 64077585.

También se informa que, a raíz de la contingencia sanitaria y en atención a las condiciones de salud, higiene y seguridad para sus alumnos, durante el primer semestre de 2021 las clases se realizarán en modalidad a distancia con apoyo de tecnologías de aprendizaje y comunicación.

Una vez que las condiciones sanitarias lo permitan y la Universidad  re abra sus aulas, se retomarán las actividades presenciales, sin perjuicio de que quienes requieran seguir en modalidad a distancia puedan completar todo el año académico 2021 de esa forma.

CIERRE DE POSTULACIONES:
31 DE MARZO DE 2021.

INICIO DE CLASE:
06 DE ABRIL DE 2021.

EL CONCEPTO DE “CAPITAL HUMANO” DESDE SU CONCEPCIÓN HASTA LA VERSIÓN CRUDAMENTE ECONÓMICA*.

El desarrollo inicial del concepto de capital humano bebe directamente de la vertiente de trabajos seminales como los de Theodore Schultz, Jacob Mincer, Milton Friedman y Gary Backer, entre otros autores de relevancia para el surgimiento teórico de la economía neoliberal. No obstante, el esfuerzo que sintetiza y da forma a la noción más clara y debatida de Capital Humano y la necesidad de invertir en la formación de este activo intangible, se relaciona con la obra ”Human Capital” del autor y ganador del premio nobel Gary Becker (Becker, 1993), en la cual se plantea la primera definición del concepto y su instrumentalización con los aspectos educacionales y formativos de la población norteamericana. En sus esbozos iniciales, este concepto no tenía un acerbo tan crudamente económico/monetario, pudiendo decirse sobre el mismo que su definición era de alcance amplio y consideraba aspectos tales como la calidad de vida, la riqueza cultural e intelectual del individuo y la contemplación de expresiones elevadas del espíritu humano como la literatura y el arte en sus distintas formas (Becker, 1993, pp. 16-17). Todo lo cual, fue exfoliado en la medida en que el concepto se ajustaba al desarrollo económico de las sociedades neoliberales, actualmente alcanzando la forma crudamente económica que transforma a la persona misma en una empresa unipersonal o self-as-business (Gershon, 2017), o lo que la autora estadounidense Wendy Brown, discutiendo los planteamientos acerca del nacimiento de la Biopolítica planteados por Michael Foucault en la cátedra de 1978-79 del Collège de France, denomina como “capitales humanos de auto-inversión”, que se asocian principalmente a la necesidad que tienen las personas de fortalecer su posicionamiento competitivo y apreciar su valor como un figura de intercambio o interés, lo cual da paso a una formulación del sujeto como si fuera miembro de una empresa unipersonal o una empresa en sí mismo, impeliéndolo a que se conduzca en lógicas eminentemente de negocios, conociendo sus fortalezas para desarrollar ventajas competitivas en relación a otras empresas unipersonales, gestionando su carrera profesional como si fuera un producto de marketing, invirtiendo en su formación educacional con la lógica del retorno sobre la inversión (ROI) y planteándose frente al empleador como un prestador de servicios profesionales, ya no más como un trabajador que ofrece su fuerza de trabajo, sino como si se tratase de una relación comercial entre empresas o como si la personas fuera un business partner de la organización laboral.

Una correcta definición del concepto de Capital Humano deberá señalar que éste resulta de la sumatoria y conjugación de activos intangibles que son propios de cada persona y que se asocian principalmente con la educación, habilidades, destrezas, experiencias y las capacidades de interacción con otras personas. En el aspecto teórico de esta definición, deberá también considerar que dichas características y cualidades personales pueden ser desarrolladas y perfeccionadas de manera tal que generan un aumento de la productividad (performance) lo que determina un ingreso acorde con el grado de desarrollo alcanzado por cada individuo (income). La base de este acerbo teórico deriva en una cadena virtuosa que relaciona un grado mayor capital humano, con mayor productividad y consecuentemente mayores niveles ingreso para el trabajador (Fix, 2018). No obstante, las críticas a esta teoría señalan que resulta muy difícil generar la prueba de falsificación sobre la cadena virtuosa del capital humano, productividad e ingresos, debido a que la noción en sí misma es demasiado amplia y se sostiene eminentemente en suposiciones más que en análisis y conclusiones científicas. Más aún, se ha demostrado que aquello que determina el nivel de ingreso de una persona/capital humano, no es su nivel de productividad, sino más bien su rango jerárquico dentro de la estructura organizacional junto con el grado de poder relativo de su puesto de trabajo (Fix, 2018, pp. 26-29). Nociones sobre las que Shirako Aiwa aportó las primeras luces hace casi una década en su tesis doctoral titulada “Power to powerless” (Aiwa, 2011). A pesar de ello, la noción fundamental de que el capital humano puede ser aumentado/desarrollado a través de un tipo específico de educación, más centrada en el saber hacer (know how) que en el entender por qué (know why) y su aplicación productiva a través del empleo, se ha mantenido como paradigma hasta nuestros días, tal como lo ejemplifica Héctor Villamil con su trabajo de investigación acerca de la evolución del capital humano en Colombia (Villamil Bolívar, 2020).

* Este artículo es un extracto de la investigación en desarrollo acerca de la evolución del concepto de Capital Humano y los desafíos para la Gestión estratégica de Recursos Humanos en Chile. Autores: Oscar Aliaga Rebolledo y Daniel Cofré Vega.

Contacto: oscar.aliaga.r@usach.cl – danielcofrevega@gmail.com

Referencias

Aiwa, S., 2011. Power to the Powerless: Interpersonal Influence through Sympathy Appeals, California: Universidad de California.

Becker, G., 1993. Human Capital. Chicago: The University of Chicago Press.

Fix, B., 2018. The trouble with human capital theory. Real-world economics rewiev, pp. 15-32.

Gershon, I., 2017. Down and out in the new economy how people find (or don´t find) work today. Chicago: University of Chicago press.

Villamil Bolívar, H., 2020. Evolución del capital humano en Colombia. Revista Gestión de las Personas y Tecnología, pp. 22-34.

POSTULACIONES ABIERTAS AÑO ACADÉMICO 2021

El proceso de postulación al programa de Magister en Administración y Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Santiago de Chile (MRH USACH) se encuentra abierto para el año académico 2021. Los interesados pueden realizar sus consultas a: francis.saravia@usach.cl; celular+56 9 64077585.

A raíz de la contingencia sanitaria, en atención a las condiciones de salud, higiene y seguridad para sus alumnos, el primer semestre de 2021 se realizará en modalidad a distancia con apoyo de tecnologías de aprendizaje y comunicación.

Una vez que las condiciones sanitarias lo permitan y la Universidad  abra sus aulas, se retomarán las actividades presenciales, sin perjuicio de que quienes requieran seguir en modalidad a distancia puedan finalizar el año académico de esa forma.

PERIODO DE POSTULACIÓN:
Primer Semestre 2021: hasta marzo 2021

FECHA DE INICIO:
Primer Semestre 2021: 06 de abril de 2021

El comportamiento humano frente a la incertidumbre y el cambio: desde los estudios de pacientes terminales hasta la Gestión del Cambio en las organizaciones contemporáneas.

Es cada vez más común para los Gestores de Recursos Humanos y Gerentes en general señalar que, en el contexto de las organizaciones, el cambio es quizás la única certeza con la que se cuenta. Los tiempos tumultuosos y los ritmos acelerados e inciertos en amplias esferas sociales, políticas y económicas hacen que la importancia y urgencia por Gestionar la incertidumbre sea una competencia cada vez más valiosa para los encargados de administrar las organizaciones. En consecuencia, la capacidad de adaptación y de resiliencia son habilidades cada vez más preciadas hoy por hoy, donde los trabajadores son valorados en la medida en que, además de poseer las competencias técnicas y la expertise suficiente para desempeñar sus funciones, pueden afrontar el cambio y adecuarse rápidamente a los contextos inestables en los que se desenvuelven las organizaciones laborales. No obstante, la tarea de gestionar adecuadamente el cambio y con ello movilizar  a los miembros de las organizaciones recae principalmente en los Gestores de Personas.

Existen numerosos enfoques para abordar la dinámica del cambio en las organizaciones, uno de ellos es el modelo de tres fases o zonas de adaptación planteado por Kurt Lewin (1890-1947), también es posible citar el modelo de ocho pasos que John Kotter presenta en su libro “Leading change” de 1995, por nombrar solo algunos ejemplos. En particular, la doctora suiza Elizabeth Kübler-Ross (1926-2004), a través de sus estudios relacionados con el comportamiento de los pacientes terminales durante sus últimos días de vida, con el afán de proponer un enfoque médico-paliativo más centrado en las personas y con la finalidad de hacer que la muerte sea un proceso digno y humano, desarrolló un esquema del comportamiento y la psicología de las personas frente a la realidad de una muerte declarada e inminente. Los resultados de sus investigaciones dieron forma a la denominada “teoría de las etapas del duelo”, la cual fue presentada en su obra “On death and dying” de 1969. En este libro se plantea existe un comportamiento generalizado de las personas frente a la terrible noticia de que su enfermedad o condición es irreversible y conlleva la muerte. En síntesis, Los pacientes (cabe aclarar que como todo modelo teórico, tiende a la generalización) primeramente reaccionan con la “negación(¡Debe ser una broma, no es posible que esto me ocurra a mí! ), posteriormente son embargados por emociones negativas como la “ira(¿No he hecho nada para merecer algo así? ¿por qué a mi y no a otra persona?), a la cual le sigue una vana esperanza que se traduce en “negociación(¡si salgo de esta situación prometo con toda mi fuerza y fe que haré algo relevante a cambio!). No obstante, ante la dura realidad de que la condición y/o enfermedad es irreversible, el paciente entra en una etapa de “depresión” (¿qué sentido tiene cualquier cosa que haga si ya no hay vuelta atrás?) y, por último, se abre un proceso liberador denominado “aceptación” donde la persona encuentra una razón y junto con ello las fuerzas para sobrellevar su condición y aprovechar el tiempo que le queda para ser feliz, reconciliarse con sus seres queridos y hacer aquello que pueda con el tiempo que le queda por vivir, por muy breve que éste sea.

El planteamiento de la doctora Kübler-Ross se fue adecuando al contexto organizacional, en la constatación de que las personas actúan de formas similares frente a la incertidumbre y los cambios agresivos en sus vidas (privadas y laborales), adecuándose la teoría del duelo en una teoría del cambio que señala que las personas reaccionan frente al cambio en 4 etapas claramente identificables, las que van desde la Negación,pasando por la Resistencia, la Exploración hasta llegar a la Aceptación, todo lo cual requiere que la organización sea capaz de desplazar la curva hacia el cuadrante de la aceptación (aspecto positivo del comportamiento que permite acelerar el cambio y consolidar la nueva fase dentro de la organización). Esto solo se logra si se cuenta con la habilidad estratégica para gestionar correctamente estos procesos y, por consiguiente, la organización posea la flexibilidad suficiente para adecuarse a los contextos cambiantes e inciertos en los cuales se desenvuelve. De ahí la importancia de que los Gestores de Personas y los Gerentes tengan habilidades bien desarrolladas en este ámbito para generar la movilización necesaria dentro de toda organización contemporánea.

Resulta sumamente interesante ver cómo investigaciones en ámbitos completamente distintos como lo fue el estudio de la doctora Kübler-Ross sobre los moribundos, den forma a teorías generales que resultan válidas para la gestión de las organizaciones. Lo cual da cuenta de la riqueza y diversidad del conocimiento aplicado de la administración.

EL FENÓMENO DEL PRECARIADO Y LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN CHILE

En la edición número 38 de la Revista Gestión de las Personas y Tecnología (agosto de 2020) fue publicado un paper referente al impacto del fenómeno del Precariado en Chile y cómo las estrategias de gestión de los recursos humanos aportan a la superación de este problema social, cuya autoría corresponde a Oscar Aliaga Rebolledo, ex alumno y graduado de este programa de Magister.

El paper comienza con una presentación de los aspectos generales del fenómeno del precariado a nivel conceptual y teórico, indagando sobre sus efectos en la sociedad chilena, los cuales se pueden evidenciar (entre otros aspectos estructurales) en los estallidos sociales de fines del año 2019. Al rastrear la evidencia de la conformación de este fenómeno, el trabajo precario aparece como un elemento fundacional del mismo, el que ha generado una situación de malestar generalizado entre los trabajadores que se ven afectados por esta condición, motivo por el cual el autor se cuestiona cuál es el efecto de la Gestión de los Recursos Humanos, en particular las estrategias de tipo soft con enfoque pluralista de las relaciones laborales, para generar condiciones de trabajo que aporten a la superación de este fenómeno.

La propuesta del paper posiciona la gestión de los recursos humanos y a los profesionales que la realizan y practican, como un elemento que trasciende los límites de las organizaciones laborales generando impacto a nivel de la sociedad en su conjunto, por lo cual existe un fuerte elemento ético y de responsabilidad de la disciplina en relación con la realidad social y el bienestar de los trabajadores/ciudadanos.

El trabajo completo se puede revisar en el siguiente link: http://www.revistas.usach.cl/ojs/index.php/revistagpt/article/view/4573